更大的问题是，熟知证券界详情的营业点负责人和客户不赞同总经理的意见。

营业点负责人说：“那是因为总经理对证券界是个外行。”

客户也说：“我把巨额款交给他，是因为我相信他，这与公司有何相干。”

总经理、营业点负责人以及客户的认识上，存在着这样大的距离，要正确发挥领导的作用是很难的。

乐喜证券公司总经理，再三强调自己的意见，绝不是因为他是个外行，更不是一意孤行。

当时，总经理是从其他公司刚刚调来的，但他在这之前对证券业务进行过相当的研究，涉猎许多先进证券公司的资料，多次同日本证券界的经营者接触，对“依靠组织经营”

问题常有体会。

他知道韩国的证券公司正处在开放的前夕，即将投入竞争的漩涡。

他的脑海里已经形成了韩国证券界前进方向的较明确的轮廓。

他想到自己作为总经理，应该站在改革的前头，让人看到锐意改革的决心。

他决心要造成这样一个气氛：使客户感觉到组织比个人更可靠，不管具体谁经手，交给乐喜证券就能放心。

但是，营业点负责人及客户的误会日益加深，始终看不到改善目前情况的征兆。

于是，总经理下决心率先由集团公司派来的专家小组，从两个方面进行弄清事实的工作，并通过这一工作和得出的结论，达到统一意见的目的。

先着手进行两项验证工作。

一是“依靠个人经营”

的方法，是否真的对公司和客户有利？二是公司职工对“依靠组织经营”

的方法的看法。

通过分析，大家明确了周围率与客户投资收益率之间不存在密切的关系。

比起周围率来，左右投资收益的因素，倒是市场情况、项目以及选择交易时机的方法。

由营业点负责人提供个人服务的客户中，有些人则因为周转过分，反而给客户造成了整个公司的不信任感。

另外，有些营业点的负责人，只顾自己的成绩，掌握着过多的客户，导致了服务质量下降。

对适当的数量的客户进行有组织、有系统的管理，才能为客户提供满意的服务。

企业应“为顾客创造价值”

的，反而给顾客造成损失，怎能说得过去呢？

有些人认为，自我生存的条件就是以提高自己客户的资本周围率，来提高自己的成绩。

职员们对此也是否定的。

除了那些有大款亲友的以外，多数职员还是要靠勤快的两条腿创造成绩，因此，他们不仅在工作上感到很大的压力，还有一种深受其害的劣等感。

许多职员通过得出这样一个结论的过程，开始对总经理的意见表示赞同。