乐喜公司自创业以来从未出现过赤字，在不同行业中始终保持领先地位，得到了稳定的发展。

也许就是这个原因吧，目前在国内处陆续出现强大的竞争对手威胁着乐喜的堡垒的情况下，乐喜自己还在自我陶醉地认为“有盈利的公司，还搞什么革新？”

让他们来好了，“谁有胆量跟乐喜较量？”

革新不是为了一鸣惊人，通过革新，加强组织，以便及时捕捉基层的变化，采取措施解决问题。

金星社已经有了失掉领先地位的沉痛教训。

我所担心的是，尚未尝到危机苦头的乐喜步金星后尘。

金星社成立于1958年，到80年代初，在同行业一直保持着名副其实的领先地位。

1969年，当后起之秀三星电子悄然崛起的时候，保持了20余年领先地位的金星社，却沾沾自喜，自觉不屑一顾。

后来，三星电子含辛茹苦，专心经营，两家公司之间的差距逐步缩短。

在这种情况下，金星社仍然沉浸在自满和优越感中。

结果到1982年，13年来第一次出现了在庆南、庆北区的家电市场上三星电子的占有率超过金星社的情况。

金星社这时才猛醒过来，手忙脚乱起来，但为时已晚，两公司间的差距越来越小，1989年金星社经历了一场严重的劳资纠纷之后，终于把领先地位让给了三星电子。

但是，从那时起，以总经理为首的金星社全体员工，紧密地团结在一起，为了同三星及开放后的松下、索尼等优秀企业竞争，在制定规划，进行彻底的组织革新等方面取得了很大成绩。

结果基本上收回了失去的地盘，坚定了对付任何危机的信心，激发了大家的积极性。

所以，我对金星社比较放心，使我忧虑的是，至今仍然陶醉在自满情绪和优越感的乐喜公司所面临的危机。

一个优秀业，应在潜在的危机到来之前，就能感觉到其征兆，从一点点的危机的火星中，预见到更大危机的到来，并把改革一步一步地推进下去。

1991年10月，我访问了世界级电子企业日本松下公司，会见了总经理谷井昭雄，进行了长时间的很有意义的谈话。

松下的销售额，约合韩币24兆无，纯利润达到一兆六千亿元（1991年3月）。

这位超级优秀企业的总经理，跟我谈话时首先谈到的就是他们公司的危机问题：

“我们的职工中，最普遍的一种想法就是，这样一个庞大的松下公司是不会倒闭的。

我认为，无人感知危机，这本身就是一个最大的危机。”

谷井总经理的危机论，给了我很大的冲击，我们搞经营革新的时候，往往认为向职工强调危机，就可以增强他们的危机感。

但谷井总经理却认为，增强危机感，不能只靠对他们强调客观环境的变化。

过去机构不大人员不多，能聚在一起互相坦诚地交谈，即使不谈也能感受到，而现在不可能了。

人人都应该成为一个小经营单位，既能行使权力，又能负起责任，站在经营者的立场上，自觉搞好业务，这样才能真正体会到危机的到来。

实际上，松下的45000多职工，人人都通过个人经营单sbu（sallbessunit），即通过我们常说的个人经营部制、小型营业部制，实现自主经营，在任何危机面前也无所畏惧地向前发展。